Menimbang Opsi Penyelamatan Garuda via Restrukturisasi

Publik mengetahui bahwa salah satu perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) flagship kebanggaan Indonesia, PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk (GIAA) sedang dalam kondisi insolvensi.

Dalam satu kesempatan, kita juga mendengar dan melihat bagaimana direksi maskapai BUMN tersebut menjelaskan mengenai rencana restrukturisasi utang. Salah satu yang kita dengar adalah adanya perbedaan pendapat mengenai opsi 1 dan opsi 2.

Dari pemberitaan CNBC Indonesia, kita mempelajari bahwa yang dimaksudkan dengan opsi 1 merupakan opsi suntikan dana dari pemerintah sebagai pemegang saham alias bail in. Bail in biasa diartikan tambahan modal yang diberikan pemilik (owner bank) dan pinjaman dari kreditor.

Pemegang saham BUMN ini salah satunya adalah pemerintah. BUMN ini telah menjadi perusahaan terbuka (tbk) di Bursa Efek Indonesia (BEI), sehingga pemegang saham tidak hanya pemerintah ada juga sebuah grup swasta dan masyarakat umum (investor pasar modal).

Pemegang saham GIAA September 2020, Lapkeu di BEIFoto: Pemegang saham GIAA September 2020, Lapkeu di BEI

Pemegang saham GIAA September 2020, Lapkeu di BEI

Adapun opsi ke-2 merupakan opsi pengajuan penundaan kewajiban pembayaran utang (PKPU).

Dalam restrukturisasi utang, opsi yang ada sebenarnya adalah opsi pailit atau opsi lanjut tetap survive dengan proposal perdamaian atau mencapai kesepakatan restrukturisasi oleh kreditor dengan pemegang saham dan manajemen.

Hal ini telah dialami oleh banyak perusahaan di Indonesia selama krisis moneter 1998.

Kita melihat beberapa perusahaan besar berhasil melewati masa-masa sulit tersebut dengan restrukturisasi utang dan berkembang pesat hingga saat ini.

Masa pandemi Covid-19 ini, banyak perusahaan juga mengalami kondisi insolvensi. Banyak perusahaan mengajukan PKPU maupun diajukan PKPU oleh kreditornya.

Untuk opsi penalangan oleh pemegang saham (bail in), sebagai perusahaan terbuka, tentu tidak mudah bagi sebuah perusahaan terbuka dapat meminta dana talangan dari pemegang saham.

Definisi perseroan terbatas sesuai dengan Undang Undang Nomor 40 Tahun 2007, tentu pemegang saham hanya bertanggungjawab sebesar dana yang telah ditanamakan.

Akan tetapi, dalam beberapa kejadian, pemegang saham akan mendukung investasinya, jika investasinya memiliki prospek yang baik, selain sebagai bentuk tanggungjawab pemegang saham.

Hal ini banyak terjadi pada industri keuangan, terutama perbankan. Pemegang saham memiliki kewajiban untuk memenuhi persyaratan modal.

Mekanisme yang paling umum adalah perusahaan melakukan rights issue (penerbitan saham baru dengan hak memesan efek terlebih dahulu) dan pemegang saham mengambil rights issue ini.

Proses rights issue memerlukan persetujuan dari para pemegang saham sesuai dengan anggaran dasar perseroan dan persetujuan dari otoritas pasar modal terkait, dalam hal ini Otoritas Jasa Keuangan (OJK).

Jumlah persetujuan tentu harus memenuhi minimum kuorum sesuai anggaran dasar.

Jika perusahaan dalam kondisi tidak sehat maupun industri tidak sehat seperti saat ini, apakah investor akan mengambil porsi rights issue ini?

Per tanggal 31 Maret 2021, pemerintah menguasai sekitar 60% total saham di BUMN ini. Sebenarnya, penulis merasakan istilah BUMN untuk perusahaan ini sudah tidak tepat, mengingat ini telah menjadi perusahaan publik, akan tetapi dengan 60% masih dikuasai negara, tidak salah kalau masih disebut Badan Usaha Milik Negara.

Sesuai dengan opsi ke-1, jika pemerintah melakukan bail in, maka nilai yang akan ditalangi adalah sejumlah berapa?

Apakah semua utang?

Apakah utang yang telah jatuh tempo saja?

Apakah utang yang akan jatuh tempo sampai kapan?

Dan berapa pun nilai talangan, apakah pokok utang, pokok utang tambah bunga, atau berapakah?

Nilai ini akan menggerus cadangan devisa negara. Mengingat sebagai besar utang adalah dalam mata uang asing. Hal ini berbeda dengan nilai talangan dalam mata uang rupiah, di mana pemerintah merupakan otoritas atas mata uang rupiah.

Sementara itu, opsi ke-2 adalah opsi restrukturisasi utang melalui skema PKPU.

PKPU merupakan sebuah opsi untuk perusahaan di Indonesia yang mengalami kondisi insolvensi sesuai dengan Undang Undang Nomor 37 Tahun 2004.

Kita msih Ingat bagaimana sulitnya mencapai kesepakatan antara debitur (perusahaan) dengan kreditor, debitur (perusahaan) dengan pemegang saham, pemegang saham dengan pemegang saham maupun antara kreditor dengan kreditor pada masa krisis 1998.

Pemerintah membentuk berbagai lembaga untuk membantu penyelesaian ini. Tidak adanya sebuah skema atau aturan pada saat itu dalam menyelesaikan kondisi ini dengan efisien.

Pada umumnya opsi ke-2 juga memasukkan opsi ke-1 (tambahan dana atau komitmen dari pemegang saham) dalam skema PKPU.

Opsi ke-2 merupakan opsi negosiasi ulang utang atau penjadwalan ulang utang.

Penjadwalan utang dapat berbentuk diperpanjangnya jangka waktu pinjaman, suku bunga yang lebih rendah, suku bunga yang disamakan antar kreditor, grace periode (masa tidak melakukan pembayaran utang atau pembayaran pokok utang ataupun pembayaran bunga), pemotongan sejumlah pokok utang (hair cut), konversi utang menjadi saham (debt to equity swap).

Debt to equity swap akan menjadi salah satu alternatif mengurangi beban perusahaan. Perusahaan akan melakukan rights issue, sebagian utang akan dikonversi menjadi modal perusahaan melalui rights issue ini.

Skema ini akan membuat dilusi pemegang saham yang ada saat ini. Kesepakatan ini memerlukan persetujuan daripada pemegang saham yang ada pada saat ini.

Alternatif penjadwalan utang ini, biasanya akan ada negosiasi antara debitur (perusahaan), kreditur dan pemegang saham. Para pihak harus mencapai kesepakatan. Kreditor bersedia menerima penjadwalan utang dengan persyaratan adanya solusi atau komitmen dari pemegang saham juga.

PemEgang saham dapat menawarkan solusi seperti penambahan modal kerja baik dari pemegang saham maupun investor strategik, jaminan dukungan dari pemegang saham untuk kinerja yang lebih baik, pemegang saham akan menggantikan manajemen yang ada agar lebih independent dan mewakili kepentingan kreditor.

Pemegang saham melakukan hal-hal yang dapat dilakukan, agar perusahaan dapat berjalan. Pemegang saham dapat juga memberikan dana modal kerja melalui skema pinjaman modal kerja melalui BUMN Perbankan lainnya.

Sesuai dengan peraturan perundang-undangan, proses pencapaian proposal perdamaian, harus dapat diperoleh paling lama 270 hari dan disepakati oleh mayoritas kreditor sesuai dengan ketentuan Undang Undang.

Risiko daripada PKPU adalah proposal perdamaian tidak disetujui oleh mayoritas kreditor sesuai persyaratan Undang Undang dan waktu telah mencapai 270 hari, maka perusahaan akan pailit.

Manajemen perusahaan harus mampu meyakinkan kreditor dengan masa depan perusahaan. Kreditor akan menyetujui kalau yakin bahwa perusahaan memiliki masa depan dan mampu membayar utang, jika restrukturisasi disetujui.

Manajemen juga perlu sepakat dengan pemegang saham bahwa perusahaan ini perlu memiliki masa depan dan sepakat untuk menyelamatkan semaksimal.

Kreditor akan menolak proposal perdamaian jika proposal perdamaian tidak memberikan keuntungan bagi kreditor. Kreditor akan membandingkan keuntungan yang akan diperoleh, jika perusahaan pailit saat ini dengan persetujuan penjadwalan utang.

Pemegang saham sebuah BUMN adalah pemerintah. Legislatif merupakan bagian daripada pihak yang mengawasi pemerintah atau eksekutif.

Dengan demikian, kita perlu sama-sama memberikan dukungan kepada manajemen BUMN tersebut dan memberikan pengaruh yang positif kepada kreditor agar proposal perdamaian dalam skema PKPU dapat disetujui.

Dengan disetujuinya PKPU, manajemen perusahaan harus menaati semua kesepakatan dalam PKPU.

Kesepakatan dalam PKPU dalam meliputi efisiensi operasional perusahaan, yang dapat meliputi restrukturisasi karyawan dan biaya-biaya, divestasi investasi yang tidak produktif, restrukturisasi rute penerbangan, termasuk juga pengurangan utang.

Jika BUMN ini merupakan salah satu kebanggaan kita bersama, maka semua stakeholders, perlu mendukung penyelamatan BUMN ini.

https://www.cnbcindonesia.com/opini/20210625135142-14-255959/menimbang-opsi-penyelamatan-garuda-via-restrukturisasi

Utang Tembus Rp 70 T, Terungkap 7 Strategi Bertahan Garuda

 Jakarta, CNBC Indonesia - Sejak tahun lalu, maskapai BUMN PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk (GIAA) telah berada dalam mode bertahan hidup alias survival karena kondisi pandemi Covid-19.

Strategi perusahaan di kala itu adalah membuat agar perusahaan bisa bertahan di tengah kondisi tersebut.

Berdasarkan bahan paparan yang disampaikan perusahaan dalam Rapat Dengar Pendapat (RDP) dengan Komisi VI DPR RI, Senin kemarin (22/6/2021), perusahaan mengungkapkan terdapat tujuh langkah yang dilakukan perusahaan di tahun lalu.

Pertama, adalah dengan mengembangkan bisnis kargo udara untuk menyiasati turunnya permintaan penumpang akibat pandemi.

Kedua, perusahaan juga melakukan restrukturisasi cucu dari anak perusahaan, meski tidak dijelaskan jumlahnya berapa banyak yang direstrukturisasi.

Ketiga, perusahaan pun memilih untuk melakukan restrukturisasi atas sukuk yang jatuh tempo pada Juni 2020 menjadi Juni 2023.

Keempat, berupaya menjaga kondisi likuiditas perusahaan dengan mendapatkan fasilitas Penugasan Khusus Ekspor (PKE) National Interest Account (NIA) dari Lembaga Pembiayaan Ekspor Impor (LPEI) senilai Rp 1 triliun.

Perusahaan juga mendapatkan fasilitas penundaan kewajiban pajak, lessor, dan supplier. 

Kelima, perusahaan juga melakukan negosiasi dengan lessor pesawat. Dari upaya ini perusahaan berhasil menurunkan biaya sewa pesawat hingga US$ 11 juta atau Rp 159,5 miliar (asumsi kurs Rp 14.500/US$) per bulannya mulai Desember tahun lalu. Nilai tersebut setara dengan penghematan US$ 44 juta per tahun di 2020.

Keenam, perampingan SDM (sumber daya manusia). Tahun lalu perusahaan juga melakukan rasionalisasi karyawan hingga 1.511 orang melalui program pensiun dini dan penyelesaian kontrak di awal (early termination).

Dari penurunan jumlah karyawan ini perusahaan bisa melakukan penurunan biaya hingga US$ 2,6 juta atau US$ 31,2 juta per tahun.

Ketujuh, perusahaan juga melakukan restrukturisasi utangnya ke sejumlah BUMN seperti PT Pertamina (Persero), PT Angkasa Pura 1 dan 2 dengan total US$ 407 juta dengan tenor tiga tahun balloon payment.

Sebelumnya, Wakil Menteri BUMN Kartiko Wirjoatmodjo menjelaskan pihaknya memang sudah menunjuk konsultan hukum dan keuangan untuk memulai proses restrukturisasi seluruh utang Garuda.

"Sebagai informasi, dalam sebulan cost Garuda US$ 150 juta, sementara revenue US$ 50 juta, jadi setiap bulan rugi US$ 100 juta, jadi memang sudah tidak mungkin dilanjutkan dalam kondisi sekarang ini," kata Tiko.

Dengan demikian, katanya, utang Garuda tadinya sekitar Rp 20 triliun, bengkak jadi Rp 70 triliun, sebagai dampak juga dari implementasi PSAK (pedoman standar akuntansi keuangan).

"Ini memang secara PSAK dicatatkan, diharuskan dicatat sebagai kewajiban, ini membuat posisi secara neraca insolvensi [tak mampu bayar kewajiban tepat waktu], karena antara utang dan ekuitasnya sudah tidak memadai mendukung neraca keuangan," kata Tiko, mantan Dirut PT Bank Mandiri (Persero) Tbk (BMRI).

Sebab itu, kata Tiko, untuk melakukan restrukturisasi yang sifatnya fundamental, utang Garuda yang mencapai US$ 4,5 miliar itu harus diturunkan di kisaran US$ 1-1,5 miliar.

https://www.cnbcindonesia.com/market/20210622111154-17-254997/utang-tembus-rp-70-t-terungkap-7-strategi-bertahan-garuda

Management Insight : Nicke Widyawati - Direktur Utama Pertamina

Bersama Wujudkan Pertamina sebagai Global Energy Champion 

Pengantar redaksi :

Pertamina terus bertransformasi menjadi lebih baik sesuai dengan Rencana Jangka Panjang Perusahaan yang telah ditetapkan oleh Pemerintah melalui Kementerian BUMN sebagai pemegang saham. Salah satu tahap yang baru dilalui adalah perubahan struktur organisasi Pertamina sebagai holding BUMN Migas serta pembentukan lima subholding dan satu shipping company. Berikut rangkuman penjelasan Direktur Utama Pertamina Nicke Widyawati tentang perubahan tersebut dalam beberapa kesempatan.

Apa yang melatarbelakangi perubahan struktur organisasi Pertamina secara signifikan pada 12 Juni 2020 lalu ?

Sesuai dengan roadmap transformasi BUMN yang bergerak di berbagai sektor strategis, peran Pertamina sebagai BUMN yang diamanatkan untuk menjaga ketahanan energi nasional sangatlah penting. Hal tersebut sejalan dengan aspirasi BUMN ini menjadi global energy champion.

Implementasi cita-cita tersebut pun diperkuat dengan kondisi makro-ekonomi global dan nasional sedang terpuruk terutama akibat pandemi COVID-19. Apalagi pergerakan pasar migas dunia semakin dinamis sehingga menyebabkan harga minyak menyentuh titik terendahnya selama 17 tahun terakhir ke bawah $25 per barel.

Jadi, pandemi ini secara tidak langsung menjadi salah satu faktor pendorong Pertamina untuk segera memfinalisasi Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP). Percepatan yang dilakukan Pertamina ini mungkin juga dilakukan oleh perusahaan besar lainnya demi beradaptasi dengan perubahan sangat drastis karena COVID-19.

Salah satu perubahan yang sangat dirasakan adalah penurunan demand energi yang sangat cepat di Indonesia. Contohnya di DKI Jakarta, penurunan demand mencapai 57% karena sebagian besar penduduknya melakukan aktivitas di rumah, mulai dari belajar, beribadah, hingga bekerja. Dampaknya, udara menjadi semakin bersih dan semua senang. Tantangan ini harus dilihat sebagai peluang untuk berubah. Apalagi perkembangan teknologi baru yang disruptif seperti bahan bakar nabati, digitalisasi, baterai, EV, dan energi baru dan terbarukan saat ini membuat persaingan di bisnis energi menjadi semakin ketat dan luas dengan semakin banyaknya pemain baru.

Oleh karena itu, memasuki era new normal, Pertamina mengambil momentum ini untuk melakukan perubahan dengan beberapa tujuan, yaitu membentuk organisasi yang lean, agile dan efisien, meningkatkan daya saing melalui operational excellence dan kapabilitas best-in-class, serta mempercepat pengembangan bisnis eksisting dan bisnis baru.

Selain itu, perubahan ini juga dimaksudkan untuk meningkatkan fleksibilitas dalam kemitraan dan pendanaan serta memperbarui organisasi, budaya kerja, mindset dan talenta. Dengan demikian diharapkan bisnis Pertamina semakin kuat untuk memenuhi agenda energi nasional dalam menjaga ketahanan energi nasional dan sebagai agen pembangungan nasional.

Perubahan seperti ini merupakan bagian dari perjalanan berbagai perusahaan energi kelas dunia lainnya, seperti Total, ExxonMobil, dan Petronas dalam rangka memaksimalkan nilai tambah, mempercepat pertumbuhan dan membesarkan skala dari bisnis-bisnisnya.

Apa yang perlu diubah?

Untuk mewujudkan cita-cita tersebut, portofolio bisnis Pertamina ke depannya harus lebih luas dan dimaksimalkan. Fokus usaha Pertamina akan bergerak ke pengembangan usaha di luar rantai nilai energi konvensional (beyond energy), seperti energi terbarukan, bahan bakar nabati dan teknologi digital.

Cara kerja perusahaan juga berubah untuk mempercepat pertumbuhan dan realisasi value dari seluruh bisnisnya. Pertamina akan mengembangkan usahanya melalui kerja sama dan kemitraan strategis agar dapat mempercepat value creation tersebut. Dengan demikian organisasinya juga berubah ke model organisasi yang lebih efisien sehingga bisa bergerak lebih lincah dan fokus.

Akselerasi peningkatan kapabilitas yang ada serta pengembangan kapabilitas baru diperlukan agar dapat mendukung seluruh usaha Pertamina ke depannya.

Bagaimana rencana Pertamina ke depannya?

Pertamina yang telah diamanatkan Pemerintah melalui Kementerian BUMN menjadi holding BUMN migas akan menjalankan bisnisnya dengan membentuk subholding yang bertujuan untuk mendukung perubahan-perubahan di atas.

Peran antara holding dan subholding pun telah diatur dengan jelas. Sebagai holding BUMN migas, Pertamina berperan untuk mengelola portofolio dan sinergi bisnis di seluruh grup holding, mempercepat pengembangan usaha baru, sertamenjalankan program-program nasional.

Sedangkan perusahaan yang sudah ditetapkan sebagai subholding sesuai dengan keputusan Menteri BUMN berperan untuk mendorong operational excellence melalui pengembangan sekala dan sinergi dalam bisnisnya masing-masing, mempercepat pengembangan usaha dan kapabilitas di bisnis existing, serta meningkatkan kemampuan dan fleksibilitas dalam kemitraan dan pendanaan.

Evolusi organisasi ini akan dilakukan secara sistematis yang melalui roadmap yang dirancang dengan itikad yang terbaik untuk menjaga hubungan kerja dengan seluruh insan Pertamina. Perusahaan akan memaksimalkan pemberdayaan pekerja yang terdampak dari perubahan organisasi ini. Untuk itu, kita harus terus beradaptasi dan terus menyambut positif perubahan-perubahan terutama di era tantangan ekonomi dan menuju new normal dengan cara meningkatkan kompetensi diri, perubahan perilaku (mindset), berinovasi, kerja sama, kerja keras dan kerja cerdas.

Dalam proses transformasi menjadi global energy champion, kami membutuhkan semua pemangku kepentingan, termasuk seluruh insan Pertamina sehingga aspirasi ini dapat kita wujdukan. •

https://epaper.pertamina.com/energia/22-juni-2020/management-insight/bersama-wujudkan-pertamina-sebagai-global-energy-champion

Management Insight : ANDRIA NUSA - DIREKTUR SALES & MARKETING PT PERTAMINA LUBRICANTS

Enam Strategi Menuju Perusahaan Pelumas Kelas Dunia 

Pengantar redaksi :

Pandemi COVID-19 tidak menjadi penghalang untuk tetap berprestasi dan berinovasi. Hal tersebut dibuktikan PT Pertamina Lubricants (PTPL) dalam menjalankan kegiatan bisnisnya. Tak hanya sukses di dalam negeri, PTPL juga optimistis bisa berjaya di mancanegara. Lantas upaya apa saja yang dilakukan agar hal tersebut bisa tercapai? Berikut penuturan Direktur Sales & Marketing PTPL, Andria Nusa.

PT Pertamina Lubricants (PTPL) baru-baru ini meraih penghargaan di Bidang Aliansi Strategis untuk Nasional dan Global. Apa yang dilakukan PTPL sehingga meraih penghargaan tersebut? 

Kami sangat bersyukur kepada Allah swt karena berhasil meraih penghargaan ini. Hal tersebut berarti kami dipercaya sepenuhnya oleh masyarakat Indonesia. Penghargaan dari BUMN Award ini bukanlah yang pertama. Selama ini, hampir setiap tahun kami mendapatkan penghargaan BUMN Award.

Penghargaan ini merupakan apresiasi untuk semua pihak, baik perusahaan maupun masyarakat Indonesia yang merupakan konsumen utama kami.

Apresiasi juga kami tujukan kepada para perwira PTPL yang telah berusaha dan bekerja keras di tengah iklim persaingan bisnis yang sangat berat saat ini. Kami juga ucapkan terima kasih kepada stakeholders lainnya yang turut menunjang keberhasilan kami.

Penghargaan ini merupakan pengakuan atas kinerja perusahaan dalam membangun portofolio bisnis dan melakukan inovasi dalam proses bisnis dengan mengedepankan kerja sama, kemitraan, dan kolaborasi dengan berbagai partner secara nasional maupun internasional.

Apa saja strategi bisnis yang dimiliki PTPL agar tetap bisa bertahan di bisnisnya? 

Sebagai anak perusahaan, PTPL memiliki visi yang sejalan dengan visi Pertamina, menjadi perusahaan pelumas kelas dunia. Untuk mencapai visi tersebut, saat ini kami memiliki enam strategi prioritas.

Pertama, strategi aggressive marketing. Strategi ini sangat dibutuhkan untuk memenangkan persaingan yang semakin berat dalam menghadapi kompetitor yang merupakan perusahaan-perusahaan kelas dunia.

Kedua, strategi digitalization. Sekarang adalah era digitalisasi, perkembangan teknologi bergerak dengan sangat cepat. Untuk itu, kami harus mampu beradaptasi dan mampu menyesuaikan proses bisnis dengan kemajuan industri 4.0.

Ketiga, strategi overseas acceleration. Keberadaan kami di mancanegara sangat penting untuk mengejar visi kami menjadi global player, perusahaan pelumas kelas dunia.

Keempat, strategi operational excellence. Kelima, strategi human capital transformation & culture change acceleration. Terakhir, strategi new business execution & inorganic growth.

Enam strategi utama ini merupakan upaya kami untuk mendukung tercapainya visi menjadi perusahaan pelumas kelas dunia.

Apa yang dilakukan PTPL agar tetap bertahan di bisnisnya? 

Agar kami bisa bertahan dan tumbuh berkembang menjadi perusahaan kelas dunia, utamanya adalah melaksanakan keenam strategi tersebut. Namun kami tidak bisa melakukannya sendiri. Kami harus bekerja sama dengan mitra yang memiliki tujuan sama untuk menjadi lebih baik ke depannya. Kami bersama-sama bisa melakukan berbagai perubahan ke arah tersebut dengan cepat. Itu adalah tujuan utama kami untuk melakukan aliansi strategis ini.

Aliansi strategis yang kami lakukan ditujukan untuk memenuhi kebutuhan pelumas bagi pelanggan, meningkatkan layanan, pengembangan inovasi produk, menciptakan SDM unggul, memperkuat brand awareness, meningkatkan daya saing baik secara lokal maupun internasional, serta merebut pasar dan peluang-peluang baru.

Strategi apa saja yang dilakukan PTPL agar bisa mengembangkan bisnisnya tidak hanya di dalam negeri? 

Kami melakukan strategi overseas acceleration. Saat ini kami sudah membangun bisnis di 17 negara yang tersebar di empat benua. Kami memiliki anak perusahaan dan fasilitas produksi di Thailand dan kantor perwakilan pemasaran di Australia. Untuk mempercepat pengembangan bisnis di mancanegara, tentu kami tidak bisa melakukannya sendiri dan harus melakukan aliansi strategis. Karena itu, yang pertama kami lakukan adalah mencari mitra kerja sama di setiap negara untuk menjadi distributor.

Kedua, kami mencari perusahaan-perusahaan pelumas di suatu negara yang bisa diajak untuk bekerja sama. Jadi kami menyuplai pelumasnya, mereka menjualnya dengan merek mereka sendiri.

Ketiga, di Thailand kami melakukan kerja sama dan akuisisi. Pada 2014, kami melakukan akuisisi perusahan pelumas lokal di Thailand, bernama Amaco. Langkah selanjutnya, kami ubah namanya menjadi Pertamina Lubricants (Thailand) Co.Ltd, yang merupakan anak perusahaan kami di Thailand.

Selain itu, kami melakukan aliansi strategis atau kerja sama dengan jaringan-jaringan perusahaan ritel untuk mengembangkan pelumas ritel Pertamina di negara tersebut. Kami juga memasarkan pelumas untuk kegiatan industri di negara tersebut.

Satu hal yang tak kalah penting kami lakukan adalah menjalin aliansi strategis sebagai technical partner Lamborghini. Alhamdullilah ini sudah tahun keenam. Aliansi dengan Lamborghini ini sangat penting untuk meningkatkan brand awareness pelumas Pertamina dan membantu penetrasi pasar di mancanegara.

Inovasi apa saja yang dilakukan PTPL sejauh ini? 

Inovasi merupakan salah satu persyaratan utama agar kami bisa bertahan, tumbuh dan berkembang.

Bagi kami yang terpenting ialah harus tetap bisa memimpin pasar pelumas di Indonesia dan sukses di mancanegara.

Kami melakukan inovasi di semua bidang, baik pengembangan SDM maupun dari sisi produk. Dari sisi produk pelumas, kami harus selalu memperbaiki formula karena kebutuhan teknologi permesinan yang selalu berkembang. Hal ini harus kami antisipasi dengan inovasi. Kami yakin, ke depannya peluang bisnis PTPL akan tetap besar di Indonesia.

Namun demikian kami menyadari, jika ingin bertumbuh lebih cepat, kami memang harus bergerak juga ke bisnis non pelumas. Saat ini kami sudah mengembangkan beberapa produk nonpelumas, seperti coolant, degreaser, brakefluid, dan lain-lain. Kami juga sudah memasarkan produk petrokimia hasil pengembangan dari RTC Pertamina, seperti Pertadem, Pertasurf, dan lain-lain. Kami optimistis sekali mampu melakukan bisnis nonpelumas mengingat pengalaman kami yang cukup panjang.

Inovasi juga kami lakukan di bidang layanan konsumen, baik di sektor ritel maupun industri. Kami sudah melakukan beberapa hal, contohnya di sektor ritel saat ini kami sudah menggunakan digital marketing. Untuk pelayanan ke outlet atau bengkel kami memiliki aplikasi yang bernama POWER. Aplikasi ini digunakan untuk loyalty program dan ordering. Ini merupakan suatu aplikasi yang digunakan oleh para mekanik dan pemilik bengkel, setiap mereka membeli produk, mereka akan mendapatkan reward berupa poin yang bisa ditukarkan hadiah kapanpun juga. Selain itu, saat ini kami juga kembangkan program Power Ordering, yakni outlet atau bengkel sudah bisa memesan langsung produk-produk kami tanpa menunggu sales mengunjungi toko mereka.

Selain itu kami juga memiliki program Pertamina Lubricants Home Service (PLHS). Melalui inovasi ini, kami tak hanya mengirimkan produk pelumas ke rumah pelanggan, tetapi juga mekaniknya untuk membantu ganti oli di tempat. Ini merupakan salah satu layanan yang kami luncurkan saat pandemi COVID-19.

Apa harapan Bapak bagi PTPL ke depan? 

Saya berharap PTPL bisa tetap menjadi market leader di Indonesia dan mencapai visi perusahaan, yakni go global, menjadi perusahaan pelumas kelas dunia. Saat ini produk kami sudah ada di 17 negara, semoga bisa terus berkembang.

Melalui enam strategi bisnis yang dimiliki, saya semakin optimistis PTPL bisa berkembang lebih maksimal di masa yang akan datang, melalui inovasi dan kolaborasi dengan berbagai pihak agar bisnis tumbuh lebih luas lagi. Semoga upaya yang kami lakukan dapat memberikan kontribusi maksimal bagi Pertamina dan masyarakat Indonesia.•PTPL

https://epaper.pertamina.com/energia/28-september-2020/management-insight/enam-strategi-menuju-perusahaan-pelumas-kelas-dunia

Management Insight : Arya Dwi Paramita - VP CSR & SMEPP Management Pertamina

Pengantar redaksi :

Sejumlah stakeholder menyampaikan penghargaan dan apresiasi terhadap Pertamina atas penerapan program kemitraan UMKM. Pertamina dinilai telah berhasil mendukung UMKM di Tanah Air untuk terus tumbuh, bahkan hingga menghasilkan produk berkualitas global. Lantas seperti apa dukungan yang diberikan Pertamina kepada UMKM di Indonesia? Berikut penjelasan VP CSR & SMEPP Management Pertamina, Arya Dwi Paramita.

Pertamina kembali mendapat penghargaan dari beberapa stakeholder terkait penerapan program kemitraan untuk UMKM. Bagaimana tanggapan Bapak terkait hal tersebut? Kami dari Fungsi Corporate Social Responsibility (CSR) dan Small Medium Enterprise Partnership Program (SMEPP), sangat bersyukur dan kami juga mengucapkan terima kasih kepada jajaran pimpinan dan keluarga besar Pertamina atas dukungan dan arahan yang diberikan, serta kepada para pemangku kepentingan yang telah memberikan sejumlah apresiasi dan penghargaan atas partisipasi Pertamina dalam mendukung usaha mikro kecil di Indonesia. Memang tantangan yang kami hadapi saat pandemi tidak mudah, dimana kita semua harus melaksanakan pembinaan mitra binaan dalam kondisi penuh keterbatasan.

Namun demikian, beberapa terobosan teknologi yang kami lakukan telah bisa menjadi solusi pada saat pandemi tersebut. Sehingga teman-teman pelaku usaha mikro kecil tetap bisa berkarya dan memasarkan produknya dengan bantuan teknologi. Sekali lagi, kami ucapkan terima kasih dan syukur Alhamdulillah, apa yang diikhtiarkan oleh Pertamina telah mendapatkan perhatian dan apresiasi dari para pemangku kepentingan

Apa saja yang sudah dilakukan Pertamina sehingga dinilai oleh stakeholder mampu mendorong UMKM untuk tumbuh, bahkan mampu menghasilkan produk berorientasi ekspor di tengah pandemi COVID-19 yang belum berakhir hingga saat ini? Ada beberapa tahapan yang kami lakukan untuk membina usaha mikro kecil. Pertama, kami melakukan rekrutmen terhadap usaha mikro kecil yang potensial menjadi mitra binaan.

Mereka kami rekrut dan diseleksi berdasarkan data yang disampaikan oleh para calon mitra binaan ini sesuai dengan peraturan dari Kementerian BUMN.

Kemudian bagi mereka yang telah berhasil melalui fase tersebut, tentunya mereka akan mendapatkan pembinaan dan pendampingan yang ada di standar awal kami. Yaitu bagaimana pengenalan tentang program kemitraan ini tentunya dan kami berikan informasi-informasi tentang bagaimana mereka bisa mengembangkan usahanya. Pendampingan ini juga kami laksanakan berkolaborasi dengan sejumlah lembaga yang memang kompeten di bidang tersebut.

Kemudian kami tentukan ini sebagai baseline pertama atau starting point mereka, biasanya kita sebut sebagai traditional stage-nya atau kondisi existing saat baru bergabung. Kami biasanya menerima pendaftaran lebih dari 1.000 usaha mikro kecil (UMK) setiap tahunnya. Bahkan di beberapa kesempatan, bisa mencapai 2.000 UMK yang mendaftar dan bergabung. Dari situ kemudian kami harus memilih mana yang memang potensial untuk dikembangkan. Salah satunya melalui proses seleksi atau kurasi. Kurasi yang kami lakukan untuk memilih 1.000 usaha mikro kecil yang akan diikutkan pada tahap berikutnya.

Dalam proses seleksi ini kami tidaklah sendiri. Pertamina juga berkoordinasi dengan Kamar Dagang dan Industri Indonesia (KADIN) guna melihat usaha mikro kecil mana yang potensial. Pada saat kami sudah mendapatkan angka seribu usaha mikro kecil yang terpilih, kami akan membuat katalog Small Medium Enterprise (SME) 1.000, yang berisi profil dan produk mereka untuk dipasarkan.

Kemudian kami lakukan proses promosi. Dimana mereka dapat menggunakan katalog tersebut untuk keperluan promo, maupun keperluan lainnya yang mereka lakukan untuk memasarkan barang-barang yang dihasilkan. Dari situ, kami melaksanakan lagi kurasi untuk mengetahui siapa diantara seribu UMK yang bisa ikut di tahapan baseline kedua. Baseline kedua adalah usaha mikro kecil akademi, UMK akademi. Di sini mereka akan diberikan informasi dan beberapa silabus tentang bagaimana mereka bisa naik kelas ke tahapan modern, digital, online dan global.

Go modern adalah step yang pertama, dimana mereka akan kami perkenalkan dengan bagaimana caranya membuat brand, design kemasan, promosi dan lain-lain supaya tampilan produknya menarik. Dengan adanya pengetahuan tentang merk produk, cara membuat kemasan yang menarik dan sebagainya, maka semakin kuat untuk promosinya.

Selanjutnya adalah Go Digital. Yakni sebuah fase pembelajaran, yang mereka dapatkan antara lain adalah bagaimana mereka bisa memasarkan produknya menggunakan sosial media. Akun sosial media mereka juga harus bisa menjadi chanel komunikasi untuk memasarkannya. Tentunya di sosial media ini juga diajarkan bagaimana membuat caption serta membuat gambar produk supaya lebih menarik.

Selanjutnya adalah go online. disini kami coba kenalkan mereka untuk bisa masuk ke e-commerce. Kami tekankan ketika ada calon pembeli yang menanyakan apapun tentang produknya, misalnya tanya soal harga dan warna atau lainnya, itu harus segera dijawab, harus quick respon.

Terakhir adalah go global. Di sini mereka diajarkan bagaimana cara menembus pasar inter nasional, membangun jaringan dan juga diajarkan bagaimana bisa berkompetisi. Tentunya juga diajarkan tentang bagaimana cara pengiriman barang.

Tahapan-tahapan ini yang menjadi ‘sekolah’ UMK akademi. Semua kegiatan kami lakukan secara online, karena saat pandemi tidak bisa kami lakukan secara fisik. Selanjutnya setelah lolos dari tahap ini akan kembali kami lakukan proses kurasi lagi, guna mengukur output dan outcome-nya. Pada saat mereka sudah lolos itu semua dan menjadi yang ideal, maka mereka bisa mendapatkan benefit. Sebagai contoh yakni sertifikasi halal, badan POM, kemudian bantuan untuk pertumbuhan usahanya, hingga SMEXPO. Ini adalah sebuah event yang kami launching September 2020 lalu, dimana ini adalah ajang yang digelar secara online dan platform ini bisa di akses oleh masyarakat, baik dalam dan luar negeri.

Pendekatan teknologi digital seperti ini, dimana menggerakan sekian banyak usaha mikro kecil dengan pemasaran menggunakan teknologi digital dan online, sebenarnya kita tidak hanya berkontribusi pada SDG’s nomor delapan, yaitu pertumbuhan ekonomi berkelanjutan.

Selain itu, kita juga membantu mengurangi emisi sehingga kita berkontribusi terhadap SDG’s nomor 13. Kita tidak peru bepergian menempuh jarak yang jauh, semua bisa dilakukan dari rumah. Sehingga ini bisa menjadi salah satu nilai tambah juga karena memang di program kami, selalu melihat dari kegiatan ini impact apa yang ditimbulkan atau dukungan apa yang bisa kami berikan terhadap tujuan pencapaian pembangunan berkelanjutan. Karena apa yang kami lakukan ini adalah bagian dari implementasi prinsip Environmental, Social dan Governance atau sering disebut dengan ESG.

Apa yang mendasari Pertamina serius memberikan pembinaan terhadap UMKM? Apakah pembinaan ini hanya berlaku di masa pandemi? Dukungan ini adalah salah satu dari strategi yang kami jalankan untuk memberikan manfaat positif terhadap lingkungan sekitar Pertamina. Jadi, kehadiran Pertamina itu memberikan manfaat positif terhadap lingkungan, baik sosial maupun lingkungan hidup di sekitarnya. Pertumbuhan ekonomi merupakan salah satu yang mendasar, kenapa? Karena memang pandemi telah berdampak terhadap ekonomi masyarkat. Sehingga kami lakukan penguatan disana.

Dengan adanya program ini, maka tentunya kami tidak hanya memberikan manfaat kepada usaha mikro kecilnya saja, tapi dari usaha mikro kecil itu juga memberikan manfaat positif lagi kepada masyarakat di sekitarnya. Contoh pada saat pandemi, semua orang industrinya berdampak, terutama usaha mikro kecil. Kemudian kami ajak mereka untuk sama-sama kami bantu masyarakat yang membantu masyarakat yang butuh bantuan di era pandemi kemarin.

Waktu awal yang namanya jahe merah dicari banyak orang, dan itu menjadi demand-nya tinggi sehingga teman-teman yang bergerak di sektor makanan dan minuman kami tawarkan untuk shifting ke produk jahe merah dan akan kami bantu promosi. Karenanya ada demand yang pasti, mereka memproduksi dalam jumlah banyak dan tidak mungkin dikerjakan satu orang. Akhirnya mereka mempekerjaan tetangga sekitar yang saat itu membutuhkan pekerjaan.

Kalau satu industri bisa mempekerjakan sepuluh orang, maka kita sudah membantu si pemilik dan sepuluh orang lainnya. Artinya, ada sebelas keuarga yang bisa menyambung hidupnya di era yang penuh keterbatasan. Setidaknya nilai tambah ekonomi itu punya dampak yang lebih luas. Dari sini kita lihat bahwa itulah kenapa usaha mikro kecil ini menjadi fokus utama pada saat kami ingin membangun sebuah konsep ketangguhan masyarakat dalam konteks menghadapi bencana nonalam ini. Kami melihat bahwa pendekatan dengan UMKM ini sangat positif. Ini menjadi dukungan juga terhadap pembanguna berkelanjutan yang telah ditetapkan. Artinya dampak positif yang ditimbulkan dari satu UMKM bisa sangat banyak.

Hingga saat ini, berapa total mitra binaan Pertamina yang sudah berhasil naik kelas? Apa mereka akan terus dibina oleh Pertamina? Untuk mitra binaan sendiri ada diangka sekitar 34 ribuan yang masih aktif, atau masih dalam kapasitas mereka sebagai mitra binaan. Dan khusus tahun 2020 ada 795 mitra binaan yang naik kelas. Di setiap tahun kami ditargetkan oleh Kementerian BUMN untuk bisa menciptakan UMKM yang naik kelas. Tahun lalu itu sekitar 230-an UMKM targetnya, dan yang berhasil naik itu 795. Artinya kami sudah berkali-kali lipat dari target tersebut. Alhamdulillah itu semua kami syukuri, bahwa itu terjadi jutru di saat keterbatasan. Ini hasil kolaborasi dan semangat bersama, kami tidak bisa jalan kalau Pertamina sendiri. Semangat teman-teman usaha mikro kecil ini juga luar biasa untuk bisa tumbuh.

Sampai dengan tahun 2020, alhamdulillah kami sudah bisa sudah bisa membawa 61 usaha mikro kecil kami untuk go global. Ini hasil dari proses UMKM Akademi yang kami lakukan.

Apa harapan Bapak kepada seluruh UMKM yang menjadi mitra binaan Pertamina ke depannya? Kami berharap temanteman usaha mikro kecil (UMK) bisa terus tumbuh dan berkembang. Sehingga dalam proses perjalanan itu bisa memberikan manfaat bagi lingkungannya. Jadi kehadiran Pertamina memberikan manfaat kepada usaha mikro kecil, dan usaha mikro kecil kehadirannya memberikan manfaat lagi bagi masyarakat disekitarnya. 

Itulah kenapa kami berharap UMK bisa tumbuh dan berkembang. Karena semakin besar UMK, maka mereka akan semakin memberikan manfaat positif bagi lingkungan di sekitarnya Kami melihat bahwa dengan adanya teknologi yang bisa kami gunakan, pameran digital SMEXPO pada tahun 2020 yang lalu adalah salah satu solusi yang menggembirakan. Kegiatan ini telah berhasil mempertemukan mereka para penggiat UMK dengan calon pembeli potensial di luar negeri. Dari situ yang saya saksikan adalah bagaimana seorang pengerajin songket di Sumatera Selatan itu bisa berinteraksi dengan potential buyer yang ada di Amerika Serikat, Australia dan negara eropa lainnya. Pengunjung SMEXPO 2020 selama 3 hari itu tembus lebih dari 34 ribu visitor dari 38 negara.

Harapannya adalah teman-teman yang sudah mendapatkan interaksi dengan calon pembeli di luar negeri itu bisa terus meningkatkan kualitas produknya, semakin memahami pasar  dan semakin memahami ekspektasi konsumen. Sehingga mereka bisa menjual produknya tidak lagi pemain lokal tapi pemain global. Tentunya keberhasilan mereka adalah kebahagiaan kami juga. Artinya ikhtiar yang dilaksanakan semua teman-teman yang terlibat dalam program ini berhasil dan ini adalah kebahagian yang luar biasa bagi kami.•STK

https://epaper.pertamina.com/energia/17-mei-2021/management-insight/keberhasilan-mereka-adalah-kebahagiaan-kami

Management Insight : Erry Widiastono - Direktur Utama Pertamina International Shipping

Pengantar redaksi :

Pertamina tak henti melakukan transformasi guna mewujudkan aspirasi berada di posisi top 100 perusahaan dunia Global Fortune 500, dengan valuasi US$ 100 miliar pada tahun 2024. Membentuk Subholding Shipping dibawah komando PT Pertamina Internastional Shipping (PIS), digadang-gadang merupakan salah satu upaya perusahaan guna mewujudkan hal tersebut. Berikut penuturan CEO Subholding Shipping, Erry Widiastono terkait latar belakang dibentuknya Subholding Shipping.

PT Pertamina International Shipping akhir April 2021 baru saja ditunjuk sebagai Subholding Shipping. Apa yang melatarbelakangi penunjukan ini? Mungkin kita pernah membaca di beberapa media statement dari Menteri BUMN Bapak Erick Thohir terkait dengan aspirasi beliau untuk menjadikan Pertamina memiliki valuasi US$ 100 miliar pada tahun 2024. Terkait hal tersebut, Subholding Shipping juga menjadi bagian dalam rangka mencapai target dimaksud. Dimana untuk mencapai target tersebut, diperlukan suatu organisasi yang lebih fokus kepada bisnisnya, kemudian lebih agile dengan situasi kondisi saat ini, dan tentunya bisa lebih efisien. Sehingga proses decission yang dilakukan oleh organisasi itu bisa lebih cepat dalam merespon kondisi pasar saat ini. Kemudian seperti diketahui, sebelum Subholding ini terbentuk, kegiatan angkutan laut itu ditangani oleh tiga fungsi. Ada Pertamina (Holding) juga mengoperasikkan kapalkapal yang mengangkut BBM, lalu ada juga PT Pertamina Trans Kontinental (PTK), serta PT Pertamina International Shipping (PIS), itu juga melakukan yang sama. Sejalan dengan restrukturisasi Holding dan Subholding, Subholding Shipping ini mengintegrasikan ketiga kegiatan itu menjadi satu.

Restrukturisasi Holding dan Subholding ini tidak hanya dalam hal transportasi saja yang di konsolidasikan, tapi juga pendukung marine service-nya. Serta pengelolaan storagenya sendiri. Hal itu dikenal sekarang sebagai Pertamina International Shipping Integrated Marine Logistic Company.

Mengapa harus jadi satu kesatuan Integrated Marine Logistic Company? Kita ketahui bahwa Indonesia merupakan negara kepulauan. Dari Sabang sampai Merauke tidak bisa terlepas dari penggunaan sarana transportasi laut. Ini pentingnya satu sistem logistik yang terpadu dari pintu satu ke pintu lain. Sehingga bisa diperoleh satu efisiensi dari pola supply BBM dan gas yang ada di Indonesia. Oleh sebab itu, maka dibentuklah Subholding Shipping ini.

Setelah berubah menjadi Subholding, apa ruang lingkup bisnis PT PIS ikut berubah? Mohon dijelaskan, Dahulu PT PIS melayani transportasi BBM dan gas. Lalu ada juga PTK juga melakukan hal yang sama bahkan berkecimpung dalam bidang marine services. Dengan lahirnya Subholding Shipping dimana PIS sebagai wadahnya, maka lingkup kegiatannya itu menjadi suatu yang terintegrasi. Tidak hanya transportnya saja, tapi juga marine service-nya, yang melayani kapal ataupun kegiatan di pelabuhan dan juga storage-nya dikelola menjadi satu kesatuan. Itu yang kita kenal dengan Integrated Marine Logistic Company.

Sementara itu, saat ini Subholding Shipping mengelola hampir kurang lebih sekitar 750 kapal. Mulai dari ukuran besar Very Large Crude Carrier (VLCC), sampai kepada kapal-kapal tug boat yang melayani kapal-kapal di pelabuhan. Dimana sekitar 539 diantaranya adalah kapal milik, yaitu dua unit VLCC kami yang baru, sampai juga dengan yang kecil. Kemudian untuk kapal tanker sekitar 71 kapal milik ex Pertamina yang di inbrengkan ke Subholding Shipping. Kemudian 11 kapal existing PT PIS, termasuk dua VLCC yang baru dan satu VLCC yang sudah dimiliki oleh PIS.

Kemudian 295 kapal kecil, 162 kapal milik PTK dan yang baru adalah penambahan dari enam terminal storage BBM. Antara lain yaitu transit terminal Sambu, Tanjung Uban, terminal LPG Tanjung Sekong, terminal LPG Tuban, transit terminal di Kota Baru dan terminal di Bau-Bau. Selain kapal, fasilitas marine service serta enam terminal BBM dan LPG yang ada ini dan sekarang dikelola menjadi satu kesatuan yang dikelola Subholding Shipping.

Adakah tantangan yang dihadapi Subholding dalam menjalankan bisnisnya? Sebagai tulang punggung, bisnis Pertamina International Shipping itu sebagian besar masih bisnis yang berada di lingkup Pertamina. Tapi kami akan jadikan itu sebagai leverage untuk pengembangan bisnis keluar. Kami sadari, bahwa kami tidak bisa terus menerus mengandalkan kepada “orang tua” kami ataupun saudara kami di Subholding Commercial & Trading (C&T) ataupun Subholding Refining & Petrochemical. Tapi suatu saat kami harus bisa lepas dari itu. Hal ini bukan berarti kami mengabaikan saudara sendiri, tidak.

Tapi disisi lain, kami ingin mencari peluang-peluang di luar Pertamina. Inilah tantangannya. Kita ketahui bahwa market kapal saat ini juga cukup ketat. Mencari market diliuar itu tidak semudah dengan captive market yang ada, dan ini salah satu tantangannya. Kemudian tentu aspek finansial, menjadi satu tantangan lain, serta sumber daya manusia (SDM) harus didukung pula dari sisi kompetensinya. Karena kapal-kapal yang beroperasi di luar negeri itu tidak sama tantangannya dengan kapal yang beroperasi di dalam negeri.

Sebagai contohnya, kapal Pertamina yang ingin menjemput LPG dari Houston, Amerika Serikat. Untuk perjalanan pulang-pergi saja, sudah menghabiskan waktu 90 hari. Artinya bagaimana kami sanggup mempersiapkan kru-kru kami untuk sanggup berlayar selama 90 hari tanpa pernah berhenti melihat darat. Itu tantangan tersendiri bagaimana kawan-kawan di darat mempersiapkan kapal-kapalnya. Juga bagaimana kawan-kawan di laut ini mempersiapkan mental dan keahliannya untuk membawa kapal itu pergi kesana dan kembali ke Indonesia dengan selamat.

Apa target kinerja PT PIS pada 2021 ini? Apa yang dilakukan untuk mencapainya? Target tahun ini memang cukup berat, tapi kami optimis bisa mencapai ini. Memasuki usia yang kelima ini, PT Pertamina International Shipping sangat aktif mengejar potensi bisnis yang ada. Di tahun 2021 ini, kami di targetkan untuk bisa mencapai EBITDA di atas US$ 300 juta, dengan laba bersih sekitar US$ 110 juta, dan revenue diatas US$ 2 miliar. Ini adalah suatu hal yang menurut saya challenging, terlebih di era Pandemi Covid seperti ini. Seperti diketahui bahwa demand BBM yang turun, dan i n i tentu mempengaruhi pendapatan dari kapal-kapal. Sementara target kami juga cukup spektakular, tapi ini suatu hal yang challenging bagi kami untuk membuktikan bahwa kami bisa kesana.

Insya Allah dengan semangat yang ada ini, kami akan mampu mencapai target bersama-sama. Saya fikir peluang semua tetap ada. Terbukti di 2020 ketika pandemi terjadi kami justru bisa mencapai revenue dan laba di atas target.

Apa harapan Bapak terhadap perkembangan bisnis PT PIS selanjutnya? Tentu kami mengharapkan bahwa PT Pertamina International Shipping ini akan menjadi sebuah Integrated Marine Logistic Company di tataran Asia Pasifik. Kami tidak hanya berperan di domestik saja, tapi juga kami berharap menjadi sebuah company yang bisa berperan di region Asia Pasifik. Ini tidak mudah, memang memerlukan strategi khusus untuk kesana untuk bisa mencapai harapan-harapan yang ingin dicapai. Tapi dengan kekompakan dan semangat yang dimiliki para Perwira di PIS yang didukung oleh para Perwira Pertamina di Holding dan Subholding lainnya, kami yakin sanggup menjangkau mimpi kami.•STK

https://epaper.pertamina.com/energia/24-mei-2021/management-insight/kami-fokus-agile-dan-efisien

Management Insight : Hanindio W. Hadi - Direktur Utama PT Asuransi Jiwa Tugu Mandiri (AJTM)

Pengantar redaksi :

Meskipun tengah berada di situasi bisnis yang cukup menantang, PT Asuransi Jiwa Tugu Mandiri (AJTM) berhasil menutup tahun 2020 dengan capaian positif. AJTM optimis, melalui transformasi people dan sistem tata kelola yang tengah berjalan, akan membawa perusahaan berkembang jauh lebih baik lagi. Berikut penuturan Direktur Utama PT Asuransi Jiwa Tugu Mandiri (AJTM), Hanindio W. Hadi terkait hal tersebut.

Bagaimana pencapaian kinerja PT Asuransi Jiwa Tugu Mandiri (AJTM) pada 2020? 

Di tengah kondisi pandemi COVID-19 dan perlambatan ekonomi, baik secara nasional maupun global, alhamdulillah, kami bisa mencapai performance yang cukup baik di sisi keuangan dan operasional. Hal itu tercermin pada kenaikan laba bersih, aset perusahaan dan tingkat kesehatan keuangan perusahaan.

Di tahun 2020, AJTM membukukan laba setelah pajak sebesar Rp18,39 miliar, atau naik sekitar 119 persen dibanding 2019, dengan perolehan Rp8,39 miliar. Kalau bicara total asset, juga terjadi peningkatan 15%, dari Rp1,7 triliun di 2019 menjadi Rp1,96 triliun di tahun 2020. Dalam hal tingkat kesehatan keuangan, jika melihat Risk Based Capital (RBC) di tahun 2019 sekitar 101%; sementara di 2020, alhamdulillah melesat menjadi 257%. Sedangkan Rasio Kecukupan Investasi (RKI) sendiri, semula 104% meningkat menjadi 111%. Jika bicara pendapatan atau hasil underwriting, juga terjadi peningkatan yang sangat signifikan dimana pada tahun 2019 posisi minus Rp11,69 miliar, dan di tahun 2020 berbalik positif menjadi Rp97,48 miliar.

Hasil underwriting bersumber dari asuransi kumpulan dan asuransi individu. Peningkatan hasil underwriting ini akibat diberlakukannya prudent underwriting, dimana kami melakukan secara lebih proper pada saat melakukan assessment risiko serta keberhasilan program efisiensi melalui program transformasi yang kami canangkan sejak September 2020. Kami juga melakukan penghentian produk-produk yang tidak profitable, moratorium beberapa produk asuransi, sekaligus juga rebalancing portfolio dari produk yang ada. Sehingga semua produksi yang tidak memenuhi hukum bilangan besar harus dihentikan dan restructuring karena berdampak pada bisnis yang tidak sehat. Itu menjadi kunci yang membuat kami survive pada 2020.

Apa saja lini bisnis yang dimiliki AJTM yang paling mempengaruhi pencapaian tersebut? 

Hingga saat ini, AJTM banyak mendapatkan profit yang signifikan dari bisnis captive dan dari produk severance. Bicara mengenai target market di captive, sesungguhnya saat ini baru tergarap 10-15% dari keseluruhan pasar captive Pertamina Group dan Timah Group. Saya yakin, ke depannya kalau kita garap secara lebih fokus dan serius akan memberikan hasil produksi yang jauh lebih besar lagi. Tentunya AJTM mengharapkan dukungan penuh sinergi dari Pertamina dan Timah Group sebagai kebijakan korporat dengan dibarengi layanan yang semakin baik melalui pembenahan yang kita lakukan secara berkelanjutan.

Bagaimana kinerja AJTM pada Kuartal 1 tahun ini? 

Alhamdulillah masih tetap solid, kuartal 1 ini rasio keuangan tetap positif. Misalnya RBC kami di kuartal 1 meningkat lagi menjadi 279%, dari semula 257% di end of 2020. RKI kami juga masih di atas 100%, yaitu 107%. Jadi sejauh ini pada kuartal 1 2021, AJTM masih membukukan laba yang positif.

Adakah inovasi produk yang digulirkan AJTM pada tahun ini? 

Kalau bicara inovasi produk, memang saat ini kami masih fokus melakukan kajian produk-produk yang lebih profitable bagi perusahaan. Produk yang kurang menguntungkan, untuk sementara kami hentikan terlebih dahulu dan dilakukan review, termasuk pada Perjanjian Kerja Sama-nya. Peningkatan pelayanan kepada nasabah juga menjadi concern dimana pada saat yang bersamaan adanya pembenahan tata kelola melalui development IT system memerlukan banyak penyesuaian. Kemudian setelah itu kami tingkatkan brand awareness terhadap produk-produk perusahaan kami. Baru kemudian akan dilakukan inovasi produk sesuai dengan kebutuhan atau menciptakan kebutuhan di masyarakat. Ini harus segera dilakukan seiring dengan pengembangan digitalisasi.

Apa rencana ke depan AJTM menyongsong masa adaptasi kebiasaan baru mengingat sampai saat ini pandemi COVID-19 masih berlangsung? 

Saat ini yang kami lakukan terkait dua tantangan besar. Pertama, kami dituntut untuk meningkatkan kemampuan memenuhi apa yang sudah disetujui melalui RKAP. Target yang telah dicanangkan pemegang saham mengalami peningkatan yang cukup tinggi, tapi at the same time kami wajib mengikuti kebijakan pemerintah untuk tetap melakukan protap menanggulangi penyebaran COVID-19.

Sebisa mungkin dengan tertib kami tetap melaksanakan proses work from home 50:50, sebagian melakukan pekerjaan dari rumah dan sebagian lagi di kantor, tentu saja dengan adjustment sesuai dengan kebutuhan. Namun tantangannya kami juga tetap harus melakukan proses mendapatkan bisnis secara optimal. Jadi mudahmudahan proses yang telah dilakukan bertahap ini membiasakan kami melakukan pekerjaan lebih efektif dan efisien melalui optimalisasi sistem IT yang memang sedang kami develop sejak 2020. Dengan adanya sistem IT yang lebih reliable, kami tetap bisa mendapatkan business secara lebih efektif dan lebih beneficial bagi nasabah kami.

Bagaimana proses transformasi sistem tata kelola yang saat ini tengah berjalan di AJTM? 

Ada tiga bagian besar dari proses transformasi yang dilakukan. Kami menjalankan transformasi di sumber daya manusia (people) melalui proses rightsizing dan enhancement. Pada 2020, kami melakukan efisiensi melalui penutupan beberapa kantor cabang yang tidak produktif, dan pada saat yang bersamaan juga dilakukan restrukturisasi organisasi di level Vice President (VP) dari 25 posisi VP, kini menjadi hanya 12 VP. Dengan adanya streamlining struktur organisasi, alhamdulillah, terjadi cost reduction atas biaya operasional sebesar 36-38%.

Selain itu, dilakukan transformasi tata kelola (process) pada saat yang bersamaan. Kami telah melakukan integrasi sistem melalui digitalisasi insurance system, untuk mengawal penerapan proses Governance Risk Compliance (GRC) secara sistematis dan go live pada awal April 2021.

Terakhir, transformasi produk. Dilakukan restructuring atas produk sehingga lebih terukur profitabilitasnya. Jadi tidak ada lagi produk-produk yang dijual dengan coverage atau terms & conditions di luar dari perjanjian kerja sama yang hanya menguntungkan satu pihak dan kemudian merugikan perusahaan.

Alhamdulillah tiga hal utama tersebut dapat menjaga RBC dan RKI kami di atas level yang ditetapkan oleh Otoritas Jasa Keuangan (OJK). Itu yang membuat kami tetap survive di kondisi yang kurang menguntungkan saat ini.

Memang pada saat bicara transformasi, pada 2015 juga pernah dicanangkan program yang serupa. Mungkin yang membedakan, tranformasi saat ini benar-benar dilakukan secara linear dari atas sampai bawah. Dari mulai pihak Pendiri dalam hal ini Pertamina; Pemegang Saham, yaitu Dana Pensiun Pertamina (DPP), PT Timah Tbk dan Kementerian Keuangan; jajaran Dewan Komisaris; Dewan Direksi, serta seluruh karyawan AJTM dengan komitmen penuh benar-benar konsisten menjalankan real transformation.

Insyaallah dengan adanya tiga program besar transformasi melalui people, product, dan tata kelola atau process, dapat mendorong AJTM semakin berkembang pesat dan akan segera ‘bicara banyak’ bukan hanya di domestik tetapi juga secara regional. Dan yang paling penting, kami semakin mendapat kepercayaan dari seluruh stakeholders termasuk pekerja dan pensiunan Pertamina serta Timah. Harapannya, kemudian ini bisa menjadi domino effect berkembang ke BUMN dan perusahaan swasta lainnya. Terima kasih banyak atas kepercayaan dan dukungannya ke AJTM insyaallah kita selalu menjadi partner yang saling menguntungkan.•STK

https://epaper.pertamina.com/energia/7-juni-2021/management-insight/2020-laba-ajtm-naik-119-persen